病院、クリニック改善　カイゼン

医療現場の改善

モチベーションがカイゼンの源

ある病院では自動再来受付機で手続きをすると手帳大のポケベルが出てきます。これを持っ
ていれば、院内のカフェやコンビニエンスストア、書店など、どこにいても順番が近づいてき
た時に音で知らせてくれるのです。患者は診療科の前に縛りつけられずに済むわけです。

以前はどこの病院でも、呼ばれるまで待ち続けなければならないためにトイレにも行けず、
長引くことを家族に知らせたくても電話もできないのが普通でしたので、これはずいぷんと気
の利いた患者サービスと言えます。

では、費用をかけなければ患者サービスは向上しないものでしょうか？答えはＮＯです。
なぜなら、患者は施設・設備だけで医療機関の善し悪しを決めているわけではないからです。
考えてもみてください。建物が豪華で高価な調度品が整えられた超高級ホテルであっても、
ベルボーイが挨拶もしない、ポーターは荷物も持たず、会計ではお礼も言わないとしたら…。

そんなホテルに二度と来ようとは思わないでしょう。反対に多少古びた旅館でも、室内が清潔
で常に新鮮な空気に入れ換えてあり、手摘みの花がいつも生けてある、そして感じの良い従業
員が挨拶してくれる。そんな心遣いの感じられる旅館のほうが癒されるのではないでしょうか。

患者にとって、心の通う温かい医療機関となるために最も大切なのは、施設・設備の充実で
はありません。そこに働く人の心遣いです。では、職員の心遣いを向上させ、愛され信頼され
る医療機関となるには何か必要なのでしょうか？

それは、職員の「役に立ちたい」という気持ち、すなわちモチベーションに他なりません。
患者に「ここは日本一の医療機関だ」と思ってもらえるようにするには、職員の患者サービス
に対するモチベーションがあればよいのです。

「喜ばれる喜び」がモチベーションをつくる

職員の患者サービスに対するモチベーションを高めるものは何か？
それは、「患者に喜ばれること」に尽きると思います。
医療従事者に「もっともやりがいを感じる時とは？」「職場において、もっとも嬉しい瞬間は？」という質問を投げかけると、その多くが「患者から有難うと言われた時です」「患者の笑顔を見ることができた時です」と答えてくれます。

すなわち、医療従事者のモチベーションの根源は、『喜ばれる喜び』であると言っても過言ではないのです。
患者に喜ばれることこそが、医療従事者の「やってよかった。またやろう」というモチベー
ションをつくるのだと言えます。

現場が『喜ばれる喜び』に満ちている医療機関は、職員の豊かな心遣いがあり、患者に癒しと安心を提供できるため患者からも選ばれます。そして、そのような現場では、職員もやりがいと誇りに満ち、患者サービスに対するモチベーションはより一層向上します。

『喜ばれる喜び』生み出す為のコミュニケーション

しかし、現実には職員が「すでに精一杯がんばっているつもりなのに『喜ばれる喜び』を実感する瞬間がない」と感じている医療機関も少なくありません。
日々患者のために心を砕き身を粉にして働いているのに喜ばれる喜び』に乏しい。それは
とても残念なことです。

なぜそうなるのでしょうか？おそらくそこにはコミュニケーション（情報）が不足しているからだと思うのです。そもそも定められた日常業務を超えて、職員はどれだけ積極的に患者に手を貸し、言葉をかけてコミュニケーションをとろうとしているでしょうか？
定型業務を行う場合にも、その時、その場、その相手、その環境に応じた心遣いをしなけれ
ば心の通うコミュニケーションは生まれません。コミュニケーションを豊かにすることによっ
て患者に安心や疱しを提供できれば、感謝の言葉や笑顔が返ってくるのです。
それが双方向のコミュニケーションとなり、まさに『喜ばれる喜び』となるのです。
コミュニケーションは、患者に安心や癒しを提供してあげられたという実感を職員に与えて
くれます。そして、それが職員のやりがいや誇りをつくるのです。

患者とのコミュニケーション

職員間のコミュニケーションも大事ですが、患者とのコミュニケーションはさらに重要です。
たとえば、当番の職員が定時に外来ロビーの空調を確認・調節するというルールがあったと
しましょう。吹き出し囗に手をかぎして確認し、リモコンを調整するのが普通のやり方です。
しかし、この場面でも積極的に患者とのコミュニケーションをとることをおすすめします。
「最近、暑いですね」「寒かったらおっしゃってください。いつでもそこにいますので」と声をかけてみてください。
「空調はいいけど、夕方から西日が強くなったので、ブラインドを引いてもらえませんか？」などと患者側からも声をかけやすくなります。そこから会話が広がることにもなります。

こうした関係性ができれば、「私より後に来た人が列に割り込んだ。どうしてくれるの？」
というような不満があったとしても、激しいクレームには至らなくなるはずです。
おそらく、「割り込みは注意していただきたかった」という助言の形になるでしょう。
クレームが減り、患者からの穏やかな助言が増えれば、職員から患者へ、いっそう声をかけ
やすくなります。自ずとコミュニケーションが豊かになっていきます。

患者とのコミュニケーション

サービス発見シート～コミュニケーション活性化

患者サービスは「簡単だが難しいもの」と言われています。

・辛そうにしている患者に一言、優しい声をかける
・素早く歩み寄って、手荷物を持って差し上げる
・困っている様子の患者に、何かお困りですか？とこちらから尋ねる
・具合の悪そうな患者に付き添って目的の場所までお連れする

そんな１つひとつのサービスには、技術も経験も資格も要りません。ちょっとした心遣いが
あればできることです。

しかし、日常業務に追われる中で、そのちょっとした心遣いができず、なかなか患者の期待
や不安に的確に応えることができない、ということが多々起こります。
そうしたことから「実践するのは簡単だが、気づくのは難しい」という意味で「患者サービ
スは簡単だが難しいもの」と言われます。
そこで、サービスを受ける側の視点を常に持つ訓練をするためのツールとして、多くの医療
機関で活用していただいているのが、「サービス発見シート」です。この手法は、思いのほか職員にサービスを受ける側の視点を身につけさせてくれるものです。
日常生活は、サービスを受ける側の気持ちを振り返る機会に満ちていると言えるのです。そうした機会を患者サービスに活かすしくみが、このサービス発見シートなのです。
サービス発見シートの使い方は下のとおり。

①一週間の間に、自分が受けたさまざまなサービスの中から、とくに良かったサービスと悪かったサービスをシートの左欄に記載する
②左欄に記載した良いサービス、悪いサービスを参考にして、自分の業務であれば「このように良いサービスをしたい」「このような悪いサービスをしないよう気をつけたい」という自分なりに心掛けたいことを右欄に記載する

③これを毎週繰り返す

このサービス発見シートは、継続することによって、日々、自分がサービスを受ける側とし
て感じたことを、現場での自分の業務に反映する習慣を身につけることができます。
職員一人ひとりが個人的に行うよりも、セクションごとに行うほうが、継続できて効果的に
なります。セクションごとに行う場合には、チームリーダーがサービス発見シートを各メンバ
ーに毎週１枚ずつ配布します。そして、１週間後に各メンバーは左欄と右欄を記載してリーダ
ーに提出します。リーダーはサービス発見カードをメンバーから回収しします。これを繰り返
せばよいのです。
これを継続すると、職員はふだんは気にかけていなかったさますまなサービスの１つひとつ
が、自分にとって快適かどうか、否応なく意識するようになります。これにより次第にサービ

サービス発見シート

院内パトロールによる改善

家に友人を招いたら、やはりくつろいでもらいたいと誰しも思うでしょう。
トイレはこちら、電話をかけたければこちら、近所にはどこに何のお店がある、などなど、
どんなことでも答えてあげたいものですね。

また、どんなことにも答えてもらえれば、訪問客は心からくつろいで癒されます。これが、
ゲストを迎えるホストの心遣い、すなわちホスピタリティだと思います。
これは、家庭に限ったことではありません。医療機関においても、来院者がどのようなこと
を尋ねてきても答えられるようにしてさしあげたいものです。

院内の案内等なら、担当業務についての専門技能を身につけていなくてもできることです。
入職して間もない新人職員にもできることなので、ぜひ職員に院内の隅々まで案内できるよう、院内を把握しておくよう徹底してください。
病院施設や、構造の複雑な診療所などでは、患者からさまざまな問合せを受けます。
「放射線科に行くにはどうすればいいですか？」
「駐車場に最も近い道順はどうなりますか？」
このような時に廊下に居合わせた職員が、どのような質問にもすぐに答えてくれる。そんな
医療機関であれば、患者はホスピタリティあふれる病院だと心から安心してくれるでしょう。
こうした医療機関にするためには資料や説明も必要ではありません。職員一人ひとりが、自
分の足で院内を見て歩くだけでよいのです。

とくに新入職員加入ったら、まず最初に院内を歩いてもらい、院内の構造や通路の位置関係
を頭に入れておくように教えるべきです。

患者の方に立った、院内パトロールを定期的に実施することにより、不具合箇所が把握でき、患者に満足していただける病院づくりができます。

院内パトロール

ＲＦＰＴサイクルで患者満足度を向上

一般に業務の改善や向上を継続して行うためにはＰＤＣＡサイクルの採用が有効だとされています。

Ｐ:　Ｐｌａｎ（計画）
Ｄ:Do（実行）
Ｃ:Check（点検・評価）
Ａ:　Action（処置・改善）

以上の４つのプロセスを繰り返すことにより業務を改善・向上させていくという考え方です。
多くの業務の現場で採用され効果を上げていることはご存じだと思います。

ところが、ＰＤＣＡサイクルは顧客や患者など、対象となる人々の満足度の向上を目指すサービス業務においては適切な業務改善の手法であるとは言えません。数値化できる業務においてはＰＤＣＡは有効ですが、患者サービスでは、患者の満足度が向上したかどうかは、見るだけで簡単に判断がつかない上に、どのような患者サービスを実践したかが、形に残らないので当てはまりにくいのです。

そこで、医療機関においてはサービス事業に有効なＲＦＰＴサイクルを採用します。
Ｒ:　Reseach（調査）
Ｆ:　Feedback（情報の還元）
Ｐ:　plan（計画）
Ｔ:   Try（試行）

「ＲＦＰＴサイクル」とは、右の４つのプロセスを順に繰り返すことにより、サービス業務
を改善し満足度を向上するという考え方です。
そこで、なぜ医療機関における患者満足の促進にはＲＦＰＴサイクルが適しているのかを、
次ページから順を追って解説していきます。

Ｒ－Reseach（調査）～患者に聞く

物を運ぶ、つくるなど、ゴールが明確な業務においては、何を、いつまでに、どのように完
遂するかといった計画の立案、つまり計画を立てることから始めることができます。
ところが、患者サービスのように、患者の満足度という形のないものがゴールの場合には、
医療機関側で患者満足度を勝手に決めて計画を立てることは意味を持ちません。計画どおりに
実行しても、必ずしも満足度が高くなっていくとは隕らないからです。

したがって、まず最初に「何かゴールなのか？」「患者は何を求めているのか？」を知るこ
とから始めます。そのためには、患者に尋ねて確認すること、すなわち満足度アンケート等の
調査を行うことが必要となってきます。

どのようなことが求められているのか、どのようなことで不満や不安を感じているのかを調
査によって確認した上でゴールを明確にしなければ、いかなる研修やセミナー、改善月間など
を設けても的を射たものになりません。また、調査は的確でなければ、患者から喜ばれる効果
も少ないので厳密さが要求されます。
まずは、調査でゴールを明確にすることから始めてみてください。

　Feedback（情報の還元）

データだけではなく価値観を共有

多くの医療機関では、患者満足度調査の結果をグラフにしたり、患者からの要望とそれに対
する回答を掲示しています。
しかし患者満足度調査の最も大きな意義は、職員の臨機応変な患者サービスのための指針と
なることです。

より良いサービスを追究するためには、ルールをつくりマニュアル化するのではなく、職員
一人ひとりが、目の前の患者が何を求めているのかを、常に考えることが必要です。
したがって、調査で吸い上げた患者の声を職員に還元し、全員で十分に理解し共有することが必要となります。
多くの患者は、不満や不安を囗に出さずに帰っていくため、そのほとんどが、医療機関側に
伝わっていないと考えられます。その意味で調査は改めて患者の気持ちを確認する貴重な機会
となります。

また、この調査によって、患者の気持ちにふれることは、職員にとってどのようなサービス
が求められているかを知る絶好の機会となります。

Plan（計画）

患者満足度アンケートの調査が、職員を巻き込む形で行われていない場合には、職員の間から
次のような声が上がることが多くなります。
「委員会が患者満足度調査をしているらしい」
「アンケートがどんなものか見たことがない」
「うちの病院では、この項目の満足度が低いのは当り前」
「委員会のほうで何とかしてほしい」
「経営者がどうにか良い方法を考えてほしい」
調査段階で職員に当事者意識がなければ、結果に対しても傍観者のような感想しか抱かないものです。反対に、調査段階から職員を巻き込んで取り組んでいけば、どのように改善すべき　かを事前に討議することも可能となります。

また、患者が記述してくれたコメントに対しては、必ず１つひとつ回答を出すことを通じて、
関係する職員一人ひとりが何らかの改善案を考えるようになります。

全員参加の改善計画、これが正しい計画の在り方です。

Try（試行）

このように、サービス業、ことに患者サービスにおいては、サービスを受ける側の気持ちを
知る調査から始まることで的確な計画が立てることができ、十分に動機づけられた改善が実現します。
ただし、患者サービスには「こうすれば必ず喜ばれる」という正解はありません。同し言葉
をかけても、喜ばれる場合もあれば、患者を不快にしてしまうこともあります。対応した、時、場所、環境、相手、状況によって結果はまったく異なってくるからです。
さらに、同じ患者であっても、朝、来院したばかりと、診察を終えて帰ろうとする時とでは、
天と地ほどに気持ちの差が生じていることもあるはずです。

したがって、患者サービスにおいては、ＰＤＣＡサイクルで言う行動（Action）「すること」
が十分であるとは言えないのです。
「計画」が必ずしも正しい結果につながるとは隕らないことを踏まえ、常に「試行」し続けることが必要です。その意味で、あえて単に「行動」ではなく、「試行」し続けることが重要になるのです。

ＲＦＰＴサイクル

医療現場の５Ｓ

５Ｓは管理の基礎的な手法

５Ｓは、日本で生まれた工場管理の手法です。
そこで工場以外、つまり医療機関では工場管理の５Ｓは適用できないもの、導入が難しいと考えている人も多いものです。
医療機関では適用できないと思い込んでしまうと、５Ｓ導入に対して積極的な姿勢が引きだせません。他には活用できないという思込みがあっては、問題解決への取組みにつながらないのです。
さらには、このような考え方は５Ｓ導入に反対する人の反対理由にも使われてしまいます。工場において５Ｓは管理の基礎的な手法として定着し、しっかりと根付いています。確実に活用されているにはそれなりの意義があるからです。その基本的な意味を理解することで、医療機関にも十分に活用することができるのです。

　５Ｓは工場以上に医療機関で有効

５Ｓは医療機関にも十分に活用できます。それどころか、医療機関においては工場以上に有効に効果を発揮する場面かあります。医療機関で５Ｓを導入指導するようになって１０年以上になりますが、工場に導入する場合に勝るとも劣らず、という結果を実際にあります。
とくに、看護部など直接的に患者と接する場面が多い現場では５Ｓは有効です。また、５Ｓの視点で職場環境を見直すことが、医療機関でとても重要なポイントを示してくれます。それは定期的に職場を見直すことの意義です。さまざまな条件が変化する状況においては常に方法論や進め方を再検討することが求められます。

ところが医療機関では、職場環境に対して環境変化に対する見直しができていないところが多いのです。
この職場環境の見直しを実施することにより、職場のスペースにゆとりが生まれると同時に、仕事の進め方にゆとりが生まれます。これが医療事故防止につながるのです。

医療現場の５Ｓ

５Ｓ　実行計画

「時間ができたら５Ｓに取り組もう」という医療機関かおりますが、これでは５Ｓは絶対に成功しません。実行計画を立てないで実施する組織では、「時間か空いたら５Ｓを実施しよう」「仕事に余裕があったら清掃を実施しよう」といった考え方で取り組んでいる場合が多いようです。「時間かあったら」という考え方では絶対に成果につながらないと断言します。
ほとんどの医療機関では、時間に余裕がある業務内容ではないはずです。もし、時間に余
裕があり、いつも人の能力が余っているような医療機関であれば、おそらく事業継続は困難でしょう。そのような状況で、時間があったらなどというスタンスでは実行できないのです。
また、仮に５Ｓへの取組みを実施したとしても効率の悪い活動となるでしょう。計画のないところで活動しても、その取組みは構成メンバー間で一体感もなくバラバラな活動になり、ムダな動きも多く、大変効率の低い活動になります。
５Ｓ実行計画は３ヵ月計画を立案することが効果的です。３ヵ月間に実施する対象個所の設定と、中心になる担当者、実施のスケジュール、実施の手段・方法などを明確に設定します。
この実行計画の実施状況を管理者がフォ囗－することも成功に導く重要なポイントになります。

医療　５Ｓ計画

整理の意味～医療、病院

整理の意味や本質を理解しないまま５Ｓ活動を展開している状況を見かけます。また、整理の意味を「ものを片づけること」と理解をしている人も多いかもしれません。方法論を理解する前に、整理の意義や必要性の理解が重要ですが、この点の理解が不十分なために、整理の必要性の意義を見出せず、徹底することが難しくなるという側面があります。
本質を理解せずに整理を行うと、整理の基準が曖昧になり、その時々で要・不要の判断がばらつくことになります。ばらつきは曖昧につながり、いつの間にかモノが溜まるような状況になります。また、やらされ意識を感じながらの５Ｓ活動になりがちで、５Ｓへの取組みは消極的になり、レベル向上は到底望めません。

　整理の本質とは

なぜ、整理の本質を理解することが重要なのでしょうか、整理とは、要らないものは捨てるという行為です。この行為の本質は捨てることにあるのでなく、分けることにあるのです。分ける行為には価値判断が必要であり、判断をするためには価値基準がないと実行できません。この価値判断を正しく行い、分けることが整理の本質です。
価値判断を確実に行うためには整理の基準を整備することが効果的です。ある程度の整理のガイドラインを整理の基準として設定すると効果的です。

整理の方法

整理では、「完全に必要なもの」と「完全に不要なもの」を明確にし、残りを「不明なもの」として３つに分類します。そのうえで、完全に必要なものは整頓し、完全に不要なものは捨てます。
次に、不明なものをもう一度分類します。これを何度か譟り返し、次第に整理が完成します。どうしても不明なモノは不要品ラベルを貼り、不要品置き場に保管します。

5S-整理

不要品（赤札）ラベルの使い方

どちらともいえないものの要・不要の判断が難しいことです。そういったものへの対応の仕方が重要なポイントになりますが、もっとも悪いのは判断のつかないものを職場にそのまま放置している状態です。

なぜ、放置されるのでしょうか。それは、どちらともいえないものに誰も要・不要の判断を下せないためです。もっとも判断しないのではなく、できないというのが実態かもしれません。

職場の環境の変化によってものの必要条件も変わり、その変化か判断を難しくしている側面もあります。もちろん、要・不要の価値判断を絶対に間違わないとはいえないので、間違いを恐れて判断をせず、そのままとするケースも多いといえます。

どちらともいえない品目を判断をしない、できないないといった状況を強制的にルールによって仕分けするのが「不要品ラベル」です、別名『赤札』です。

要、不要の判断が出来ないモノは不要品一時置き場を設定してそこに保管します。ここで不要品ラベルを対象品目に貼り付けます。不要品ラベルには品目名、数量、不要品と思われる理由、貼付日付、判断日付、担当者などの必要な情報が書き込まれます。
たとえ不要品ラべルが貼られでしても、仮に使用する状況が生まれればラべルは剥がされ、必要品として復活します。しかし、一定期間使用されなければ、その品目は不要品と判断言れ処分されます。その一定期間とは、６ヵ月から３年くらいが目安になります。
この作業を実施するためには、不要品ラべルの準備と、不要品と思われるものを一時的に保管する場所の確保が重要です。スペースに余裕のない医療機関では、いかに場所を捻出するかが課題となります。

赤札　不要品ラベル

在庫の適正化

必要な備品であっても、保管量が必要量よりも多いものも不要品と判断されます。
必要以上にものが職場に置かれないような管理方式の適用が大切です。

整理すべき対象品で、使わない備品は不要品として処分します。さらに、使用するけれども必要以上に置いてあるものも整理対象となります。

必要以上のものは、業務のジャマになり、必要なものを置くスペースを狭くします。しかし、余剰備品などは処分するわけではなく、置き場所を検討し、職場には持ち込まないような処置を施します。
必要以上にものを職場に置く理由として、どのくらいの数量が職場に必要かという基準が設定されていないことが考えられます。また、必要なときにモノがないと困るという不安から、多くの在庫を持ちたいと思います。安心のために必要以上のものを持ち、しかも自分の近くに置いておきたいという思いから、次第にものは増えていきます。

在庫管理にはいろいろな方法かあり、在庫量に関しては在庫の基準を設定し、それに従って管理することが基本です。在庫を管理するにはいくつかの方法があります。

定数管理方式

所定の場所に保管しておくべき数量をあらかじめ決めて置き、使用した数量を補充する方法です。

定量発注方式（発注点方式）

発注すべき在庫量になった時点て、一定量を発注する方式です。比較的使用量が多く、安価な品目が対象になります。発注量は一定ですが、使用量が増えると発注回数が多くなります。

定期発注方式

定期的に発注量を計算して発注する方式です。たとえば、次回発注までの使用量を予測し、現在の在庫量から差し引き、発注量を計算して発注します。比較的使用量は少なめで、高価なものが対象になります。
実際には、品目によって上記の方式を組み合わけた方法で運用している場合がほとんどです。

備品の発注方式２

捨てる基準｜整理の基準

整理を実施するためには捨てるための明確な基準が必要です。整理の基準には「捨てる判断基準」と「捨てる手順」の二種類があります。

整理をやみくもに進めることは避けるべきです。基準を設定せずに整理を行うと、何を捨てる
のか、何を残こすのかという価値判断がばらつき、混乱を招く結果になります。
たとえば、若手が不要と判断して捨てたものをベテランは必要と判断した場合、捨てたことを叱られたり、注意されるかもしれません。価値判断の違いが好ましくない結果を招き、若手はものを捨てる行為を躊躇し始めるかもしれません。

何か必要で、何か不要であるかの判断は人によって異なります。また、曖昧な場合には、結局
捨てられないことが多いものです。５Ｓを実施するうえで整理を思い切って実施できなければ、５Ｓの成功はありません。

『捨てる判断基準』と『捨てる手順』

整理の基準づくりは５Ｓ推進委員会などが中心になって行います。整理の基準には「捨てる判断基準」と「捨てる手順」の基準が必要です。

①　捨てる判断基準

医療機関内に置かれているものに対する要・不要の判断基準をまとめたものを作成します。たとえば、書類、事務用品、備品、医療材料、医療機器などに関しての捨てる基準を設定し、書類などは１年を経過したものは捨てるといった内容になります。次に捨てる手順の基準を示します。
②　捨てる手順の基準
捨てる手順にもルールが必要です。要は捨てるための手続きを明確にすることが重要で、その手続が確立していないため、不要なものを捨てられず、ものがあふれることにつながります。
これらの基準の作成は、最初から詳細なものを作成する必要はありません。医療機関全体の考え方・ガイドラインを大まかに示す程度で十分です。そのガイドラインをもとに各職場が運用しながら精密な基準に仕上げていくのが現実的です。

捨てる判断基準

整頓の意味～医療、病院

整頓はものを管理状態にすることです。管理されている状態とは、単に片づけている状態ではなく、決められた位置にものがあり、維持されている状態です。

整頓の意味や本質を理解していない状況で整頓を行っても、レベルが向上しないばかりか、５Ｓそのものが組織に根付くことにつながりません。
整頓を「単に片づけること」と理解している人も少なからずいますが、片づけるだけの行為は整頓と呼ぶべきではありませんし、片づけるだけではすぐに乱雑な状態に戻ってしまうものです。
整頓とは職場におけるものの管理状態を現しています。整頓が徹底できていない状態は、職場の管理レベルが低いこととイコールであるといっても過言ではありません。
つまり、整頓とはものを管理状態に保つことであり、その意味を理解することが大切です。

ものを管理状態にすることの意味を理解する整頓はその本質を理解して具体的に取り組むこ
とが必要です。
たとえば、管理されている状態とは、ものが使用されても使用後には確実に元の位置に戻される状態にあることです。そのためには、ものをどこに、どのくらい、どのように置くか、といったさまざまなことを明確に決めることが求められます。
また、消耗品などは使用して数が減ったときに、必要なタイミングで供給されるような体制の確立が求められます。すなわち、消耗品の発注点が明確に設定され、発注点に到達した時点で確実に発注されることが何よりも重要です。
さらに、正しい位置にものが戻っていない状況があれば、すぐにわかるような状態を確立することも必要です。これは、職場のあらゆるところに見える化の仕組みを構築することだといえます。
整頓をするとは単に片づけることではなく、ものを管理状態にすることであり、また、それを維持することです。そして、管理状態に保つためのポイントは、整頓の３要素を明確にすることです。
整頓の３要素とは「置き場所、置き方、表示」の３項目です。

整頓の意味

整頓の基準

基準を設定しないで整頓に取り組むと、担当者開、職場間でのやリ方に差が出ます。整頓のやり方の差が仕事の進め方のバラツキにならない基準が必要です。
整頓の基準が設定言れていない場合、なかなか整頓が進まないだけでなく、ものが探しにくい職場になります。とくに、医療機関全体として標準マニュアルなどが不完全な医療機関では、表示の仕方、ものの置き方、色の使い方などに統一性を欠くことになります。

職場間で整頓のやリ方が統一されていないと、職員が異動した場合にものの置き場がわかりにくく、大変苦労します。苦労するだけではなく、それはミスや事故につながる危険性が増加します。また、職場間の応援がしにくい環境ともいえます。

整頓に必要な共通ルール

医療機関全体としての統一した共通ルールを決めることが大切です。一般的に共通ルールとして設定するとよい項目を参考までに示します。

①　棚の上にはものを置かない
棚の上が置き場になっている職場を見かけますが、ここにはものを置かないようにすべきです。ものが置かれていると清掃ができない、仮置きが増加するなどの問題につながります。
②　床にものを直置きしない
床にはものを直置きしないルールを決めます。
直置きは歩行のジャマになり、危険で清掃がしにくいなどの理由が考えられます。床に置く場合はスノコなどを敷くようにします。
③　配線は床に付かないようにする
床に配線か付いていると清掃ができないことが問題です。清掃がしやすいように床上げします。
　④　終業時には机の上にものがないこと
終業時には机の上やカウンターの上回ものがないように片づけることが大切です。
以上が代表的な統一すべきルールの一部です。

整頓のルール　事例

置き場所、置き方、表示

整頓を徹底するために整頓の３要素の明確化が重要です。３要素とは置き場所、置き方

、表示です。誰にとってもわかりやすくすることが大切です。
整頓を徹底させるための３要素である「置き場所、置き、表示」を明確に設定することが大切です。これらが曖昧な職場は、必ず乱雑になっていきます。

置き場所がきちんと確定されていないと、ものはあちこちに置かれ、大変探しにくい状態になります。置き場所が曖昧な状況は、ものに関する整頓ができていないことと同じす。
次に置き方も大切で、仮に置き場所が決まっていても、置き方がバラバラでは使いにくい状態と変わりません。
たとえば、置き方の悪い見本の典型例が重ね置きです。重ね置きでは下に積まれているものは見つかりにくく、探す手間と時間がかかり、非効率です。
置き場所や置き方が決まっても、表示がなければ目当てのものは見つかりません。置き場所・置き方を常に見えるように工夫をすることで、決めごとがメンバーに浸透し、ものを所定の場所に置く習慣が身につきます。

整頓の３要素を確立するプロセス

　①　整頓の３要素のルールを決める
置き場所、置き方、表示のルールを決めますが、とくに表示のルールを明確にすることが大切です。

②　置き場所を設定する
医療機関内にあるものは、すべての置き場を決めます。逆に置き場所の決まっていないものは、施設内に置かないくらいの姿勢が必要です。最初から適切な置き場所を設定できないときは、仮に置き場所を決め、しばらく運用してから確定します。
③　置き方を決める
ものが取り出しやすいということは、すぐに必要なものが見つかるということです。姿置きなどは、取り出しやすい置き方として有効です。
　④　表示をする
一般的に、テープワープロなどを活用してものの置き場の表示をします。また、パソコンで表示ラベルをつくり、ラミネートして貼り付ける方法もよく実施されています。表示はいかにわかりやすくするかが重要なポイントになります。

整頓の3要素

清掃の意味～医療、病院

清掃が単なる掃除ではなく、清掃を通して仕事への取組み姿勢を向上させる、という意味があることの理解が５Ｓの本質を知るためにも重要です。

清掃は単純に掃除をするだけという考えを捨てましよう。清掃にはもっと深い意味があります。もちろん、掃除用具を使って職場をきれいにする取組みであることは間違いありませんが、単なる掃除という理解では、やはり中途半端になってしまいます。

清掃の基準＆清掃カレンダー

清掃の取組みは自分たちの感性を高める取組みでもあります。感性を高めるためには徹底が必要で、徹底には清掃基準と清掃カレンダーが必要です。

清掃への取組みは、姿勢や心の問題とも関連があります。したがって、心に響く取組みに高めることが重要です。
そのためには、これまでの清掃の問題点をしっかり認識し、これまで取り組んでこなかった清掃個所を発見し、その汚れを掃除する取組みが大切です。
汚れをそのままにしておくと、汚れに対しての感性が低下し、汚い状態を見ても何も感じなくなります。この視点が大変重要で、医療機関において全員参加で５Ｓに取り組む意義といえます。

５Ｓ活動により整理・整頓はもちろんのこと、清掃を徹底することで職場をきれいで清潔な状態に維持することを目指します。とくに清掃に取り組むことで、少しの汚れ、物品の乱れ、施設の劣化・不具合などについて、問題点や異常に気がつく感性を磨くことにつながります。
反対に、それらに気かつかないような感性であれば、患者の異常、不満、要望などにも疎く、鈍くなっていると考えられます。５Ｓは自分たちの感性を確認する大切なチェック方法なのです。

清掃基準の作成

清掃基準とは清掃個所、清掃方法、清掃レベル、担当、清掃周期などを明確に設定したものです。この基準を元に清掃を展開します。とくに重要なのは、清掃個所ごとの清掃周期です。清掃とは毎日実施するところだけではありません。１週間に一度、あるいは月に一度実施する個所もあります。その周期を明確にしておくことが大切です。

清掃カレンダーを活用

清掃基準を作成しても、それだけでは徹底することが困難な場合もあります。そこで、清掃基準を元に清掃カレンダーを作成します。このカレンダーは清掃の計画でもあり、実施のチェックシートにもなります。

清掃基準の作成

医療の初期清掃～汚れ発生対策

汚れの発生源に焦点を当てで、いかに発生源を削減するかが重要です。汚れの発生源は『なくす』『減らす』『飛散させない』がポイントになります。
清掃への取組みは清潔な職場を実現するための重要なテーマです。しかし、清掃そのものは業務の効率化につながらないため、整理・整頓より意義を感じにくい項目です。反対に、清掃レベルを向上しようと取り組めば取り組むほど時間を取られる活動です。
このような特徴を持つ清掃の時間をどのように確保するかが重要な課題です。そこで大切になる考え方は「時間をいかに短縮するか」ですが、それには清掃がなぜ必要かが関わってきます。

業務を行うことで汚れが発生する、あるいは外部から汚れが進入するなど、汚れの発生源が存在するから清掃が必要となるのです。
大切なのは汚れの発生源をそのままにしないことで、汚れの発生源を突き止めて、発生源を改善し、汚れない職場を目指すことが時短につながります。

　汚れの発生源を改善する

清掃は丁寧に実施すればするほど時間を要するものです。清掃をきちんと基準通りに実施するのは評価できることですが、清掃を徹底しても仕事の効率向上にはつながりません。きれいな状態を維持しながら、清掃時間を減少させる知恵が必要です。

これがゴミ・汚れの発生源対策になります。
清掃の回数や時間を少しでも減少言世るには、ゴミ・汚れの発生源をなくすことがもっとも効果的です。発生源を見つけたら、「発生源そのものをなくす・減らす・発生源からの飛散防止」などの対策を実施することで効果があがります。

清掃の困難個所を改善する

清掃を徹底するため、清掃時間を短縮するためには清掃の困難個所を改善することも効果的な方法です。たとえば、設備やデスクの配線を床上げし清掃をしやすくする、一般の清掃用具では清掃できない個所では、専用の清掃用具をつくるなど、清掃を簡単にできるようにして時間短縮を図ります。

汚れ発生対策の流れ

清潔の意味～医療、病院

清潔を辞書で引くと「汚れがないこと。衛生的であること。また、そのさま」と表現されており、状態を表す言葉であることがわかります。しかし、具体的に何に取り組むべきかという意味で考えると、わかりにくい言葉でもあります。
現場からも「清潔の段階は何をやっていいか、どのような取組みをすべきかわからない」という声をよく聞きます。結果的に清潔という段階では何も活動していなかったという状況も多いものです。

そこで、５Ｓ活動での清潔を明確に理解すること大切です。清潔とは「整理・整頓・清掃を徹底して実行し、汚れのないきれいな状態を維持すること」です。清潔な職場とは、汚れのないきれいな状態を維持できている状態をいいます。したがって、実践の場では、整理・整頓・清掃が継続的に維持されるよう、いかに管理するかがポイントです。

３Ｓを見える化

整理・整頓・清掃を管理するために大切なことは、ルールをつくり、それを標準化することです。そして、標準化されたルール通りに実践できているかをひと目でかかるような管理体制（見える化）を実現することです。

整理・整頓・清掃のルールをつくる

３Ｓ（整理・整頓・清掃）が維持でれる体制をつくるためのルールの明確化か重要です。これまでの３Ｓの取組みで作成した各種ルールを再度整備し、５Ｓマニュアルという形でまとめ直すとよいでしょう。

目で見る管理体制を実現

清潔では５Ｓ活動における３Ｓの水準が目で見てわかる状態を確立し、５Ｓの維持を図るためにルール違反を見えるようにすることが効果的です。
たとえば、ものが元の位置に正しく戻してれているかがすぐにわかるように、正しく戻された状態の写真を貼っておき、ルール違反があれば発見できる手法が効果的です。あらゆる場面で、写真は見える化の手段として有効です。

清潔な医療、病院の方法

病院、医療現場の躾け

医療機関に勤務する職員へのしつけは、子供に施す家庭の躾とは違います。親が子供に躾をする場合は、「ダメなものはダメ」と強く、時には叩いてでもわがらせることも必要です。
しかし、社会人である職員への「しつけ」とは物事に対する良し悪しの判断力を身につけているはずの大人が対象です。一方的に押し付けるようなしつけは受け容れにくいし、頭ごなしに叱るような対応では行動改善につながるしつけになりません。押し付けではなく、心から理解・納得させるようなしつけが重要になります。

自分が自分をしつける

５Ｓにおける社会人のしつけとは、上司が部下をしつけるだけでなく、自分か自分をしつける行動が中心です。したがってしつけとは「習慣づけ」とも表現できるでしょう。

しつけに向けた問題解決を展開する

しつけの基本は自分か自分をしつけることですが、上司やリーダーがメンバーをしつける行為も必要です。その場合、メンバーに対して本人が問題解決を図るようなアプローチが重要です。
たとえば、使用した医療備品が元の位置に戻っていなかった場合の問題解決をメンバー自身にさせる取組みが必要ということです。問題を明確にし「なぜ、元の位置に戻さないか」という原因追究を展開させます。その原因が明確になったら解決策を検討し、確実に戻せるような方法を考え方させ、実行させるのです。犬切なポイントは、メンバー本人に問題の原因や解決策を考えさせて、実行させることなのです。

躾けの問題解決方法

病院、看護の改善事例

病院、看護　改善事例１：錠剤の置き方 　～見える化～

内容	・錠剤の現在の数量がすぐにわかる置き方 ・重ね置きにならない置き方
効果	・現状の数量がすぐにわかる ・定数との比較が容易にできる
写真	錠剤の置き方

病院、看護　改善事例２：備品棚　表示 　～見える化～

内容	・表示テープの下にビニールテープを貼る
効果	・表示テープを剥がすときに白いテープの剥がし跡が残らない
写真	備品棚　表示

病院、看護　改善事例３：アンプル置き場　～見える化～

内容	・アンプルなどを立てる置き場を設置、下にはすベリ止めを敷く
効果	・アンプルなどがぶつからず安全に取り出しやすい
写真	アンプル置き場

病院、看護　改善事例４：ファイル管理　 　～見える化～

内容	・通しマークを付けることで、元の位置に戻せる
効果	・元の位置に戻すことができていなければすぐにわかる
写真	ファイル管理

病院、看護　改善事例５：備品置き場　 　～リサイクル～

内容	・廃棄の点滴ボトルを再利用して備品置き場とした
効果	・費用がかからない
写真	備品置き場

病院、看護　改善事例６：保管箱　 　～リサイクル～

内容	・薬品の空箱を利用して保管容器として使用
効果	・廃棄品の有効活用
写真	保管箱

病院、看護　改善事例７：配線の整理　 　～５Ｓ～

内容	・乱雑になる配線を配線用ダクトに収納、位置の変更も容易
効果	・机の上がすっきり！
写真	配線の改善

病院、看護　改善事例８：掲示板　 　～５Ｓ　清掃～

内容	・新たに製作した掲示板に透明なフィルムを貼り付ける
効果	・繰り返し使用しても掲示板が汚れない
写真	掲示板　５Ｓ

病院、看護　改善事例９：配線処理　　～安全化～

内容	・配線を配線クリップなどを活用して机に取り付ける
効果	・床上げできているので清掃がやりやすい ・ホコリが溜まらないので安全が確保
写真	配線処理　改善

病院、看護　改善事例10：備品置き場　～見える化　～

内容	・小物入れを準備して置き場を区分した ・それぞれのケースと置き場に表示
効果	・取り出しやすい置き方が確立できる ・現在の個数がすぐにわかる
写真	備品置き場　見える化

病院、看護　改善事例11：備品置き場　 　～見える化～

内容	・置き場の内容物を写真表示する
効果	･扉の中が見える化できる
写真	病院　備品置き場

病院、看護改善事例12：直置き禁止～スノコ ～安全衛生

内容	・床へは直置きしないでスノコの上に置く ・スノコにはキャスターを取り付ける ・ボックスの中は仕切りをつける
効果	・床の清掃が実施しやすい
写真	直置き禁止　スノコ

病院、看護　改善事例13：事務用品～５Ｓ定位置管理～

内容	・引き出しの中をウレタンマットなどを活用して置き場をくリ抜く。
効果	・すぐにものが見つかる、決められたもの以外を引き出しに入れるとすぐに気がつく
写真	病院　事務用品

病院、看護　改善事例14：車椅子～５Ｓ　定位置管理～

病院、看護　改善事例15：ゴミ箱　置き場　～ ５Ｓ　定位置管理～

病院、看護　改善事例16：トイレ　スリッパ　～５Ｓ　定位置管理～

病院、看護　改善事例1７：身だしなみ　 　～５Ｓ　清潔～

病院、看護　改善事例18：薬品　棚　～５Ｓ　定位置管理～

内容	・薬品棚の定位置管理を実施。
効果	・一目で薬品の保管場所がわかる。
写真	薬品　棚　定位置管理

病院、看護　改善事例19：和室（押入れ）～見える化～

内容	・押入れの中のモノがひとめで分かるように表示をして透明ケース に保管。
効果	・一目でモノが取り出せるようになった。
写真	和室（押入れ）　見える化

病院、看護　改善事例20：エアコン　～節電～

内容	・エアコンのフィルター清掃を定期的に実施する為に チェックシートを作成。
効果	・フィルターが定期的に清掃されて、節電ができた。
写真	エアコン　節電

病院、看護　改善事例21：コイン式洗濯機　～見える化～

内容	・コイン式洗濯機、乾燥機の借用者氏名ボードを設置
効果	・衣類を入れたまま取りに来ていただけず、次の方が使用できない事が防止できるようになった。
写真	コイン式洗濯機　見える化

病院、看護　改善事例22：冷所保存の薬品 　～色別化～

内容	・保存期間の色別管理を実施。
効果	・薬品の保管期間がひとめでわかるようになった。
写真	冷所保存の薬品　色別化

病院、看護　改善事例23：薬剤外装ラベルの色　～色別化～

内容	・外装ラベルをグリーンからピンクへと変更する
効果	・薬剤を安全に切り替える事ができました。
写真	薬剤外装ラベルの色別化

病院、看護　改善事例24：担当者　表示 　～見える化～

内容	・誰が担当しているかを表示
効果	・責任が明確にあり、担当者のモチベーションが向上
写真	担当者　表示

病院、看護　改善事例25：ナースステーション　～5S～

*病院、看護のカイゼン、５Ｓについては下記の文献に色々な活動事例等が更に詳細に記載されています。

参考文献：

・医療現場の5Sべからず70 高原 昭男 (著)

・病院クリニックの現場改善マニュアル　三好 章樹 (著)

・医療現場の5S活用　高原 昭男 (著)

・病院の改善活動事例集　　医療のTQM推進協議会 (著)

・カイゼン型病院経営　―待ち時間ゼロへの挑戦　　麻生 泰 (著)